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      年銷百億的出海國貨之光 安克創新為什么能贏?
      22-01-26

      安克創新是一個特別的存在:年銷售額近百億元(2020年93億元),但是中國市場知道它的消費者并不算多。畢竟,作為一家出海十年的公司,雖然在充電品類中做到全球第一,但它的銷售主要源自海外。

      但是在一眾做海外貿易的中國公司中,它又是少見的“品牌”公司,沒走常見的“貼牌”外貿路線。在2021年亞馬遜嚴格管控刷單刷評論、出手下架大量中國商家店鋪,導致一眾外貿商家哀鴻遍野時,安克創新得以幸免于難。這種特別,也使得它跟Shein一起,成為中國消費出海界最熱議的兩家公司。

      沒有被深圳“搞錢”的氛圍帶著跑,這跟其創始人陽萌的價值取向密切相關。他從湖南長沙雅禮中學考入北大計算機系,又留學美國UT-Austin大學,然后去Google干了四五年算法工程師——在美國工作時,他的家屬做代購代發業務,讓他發現了市場契機,從賣非原裝但高品質的筆記本電池切入市場;但是回國創業后,具體怎么干,就成了一個個人選擇問題。

      “如果我去華強北賣地攤貨,我就沒臉再去見我的同學了。”陽萌對36氪說。當然,安克創新從外貿業務起步,怎么作出產品差異和打響品牌,怎么擴張新品類,乃至如今怎么反攻十分“內卷”的中國本土市場,都得一步一步來。

      陽萌是一個有很多“理論”的人。關于消費電子行業格局,他有“淺海深海”理論;關于做決策,他有“流程型組織”的思考;關于利益怎么分配,他也有一套公式。聊天過程中,陽萌展現出了十足的理論抽象總結能力:消費者價值分四層、一家公司的能力分三大元素、一個人的能力特質分四象限……陽萌認為,相比中國式“少許鹽,稍微翻炒”的做事風格,也許更應該用科學的方式,研究“為什么能贏,以及怎么能重復的贏”。

      希望他的這些思考,能同樣帶給你啟發。

      01 像蘋果一樣高舉高打?其實循序漸進也不錯

      36氪:深圳其實有一大堆做貼牌、然后去亞馬遜鋪貨的公司。這樣來錢也很快。你們為什么沒走這條路?

      陽萌:你做一個什么樣的公司,跟你是個什么樣的人,絕對是一脈相承的。

      36氪: 我聽說你是長沙雅禮中學保送上的北大。你應該有很高的自我期許?

      陽萌: 你的底色是什么,不太容易被人影響的。我覺得自己還是個像模像樣的人才,即使不說精英,至少是有點追求的人。如果我今天去華強北賣了地攤貨,我以后就不要再去見我的同學了。

      我做事還是看十年。雖然我們從充電這個品類開始做起,因為那個時間點的確沒有錢,對行業也沒有很多了解,所以挑了一個相對覺得能駕馭的領域。但是一旦有資源之后,就去做了那些有相當的復雜度、有挑戰的領域。

      36氪:從比較容易駕馭的領域往復雜領域爬坡,好爬嗎?

      陽萌:其實做復雜產品和做簡單產品,只是在研發那個點上可能有差別,但其他的很多個價值點都可能被復用。

      我們這個公司有很多價值鏈條上的環節:怎么把產品做出來,賣出去……算下來可能有十幾個二十個不同的價值點。

      我們的公司文化說:講道理、求卓越和共成長。但“求卓越”里有兩種路線:一種叫高舉高打,第一天上來你就是登月、去火星,第一天就是蘋果,但這個特別難實現。

      另外一條路線是循序漸進。你先做一個不太難的事,但每一天都要上個臺階,站穩一個臺階之后就努力去下一個臺階。我的底層性格里,比較容易走第二種路線。

      36氪:所以你的性格不是非常冒險,是比較穩,但是不斷追求進步?但是你會擔心安克的品牌就此跟充電綁在一起了嗎?

      陽萌:蘋果就是從MP3開始做起的。我覺得只要能為消費者創造領先價值,他們不會把你綁在一個品類上面的。

      當然我們也用不同的品牌,我們的充電是叫安克,我們的耳機音箱的牌子叫聲闊Soundcore,我們的智能家居品牌叫eufy。所以今天我們是多品牌的矩陣,有點像寶潔。

      36氪:外界對你們的觀念還要刷新一下?

      陽萌:完全需要刷新。我們銷售額里只有百分之四十多是充電了,而且每年都在降低。我們的真無線藍牙耳機,這個品類我們應該在全球排到第7、第8的樣子。

      36氪:但耳機這個品類里品牌很多,蘋果、小米、華為、索尼、Boss、B&O、JBL……都在里面。

      陽萌: 大家一聽索尼、boss,就覺得聲音應該特別好對不對?好,沒關系,我們就把你的眼睛蒙上,就給你聽。聽完之后你覺得哪個聲音最好?我非常有信心超過前面六家。我們內部做過這樣的測試,100個人盲測四個不同品牌,我們的產品能收到一半票數。

      36氪:那你們公司的技術家底是什么?

      陽萌: 一個消費電子產品,首先底層是一堆傳感器。比如從麥克風開始,收音上怎么在一個有很多噪音的情況下,把聲音收進來;比如視覺上,攝像頭能夠看清楚哪些是人、哪些是狗;再往里說就有激光、tof等等各種傳感器。我們大概有小幾百個人在研究這些傳感器、底層相關的算法技術。

      36氪:我一聽到激光,就想到說那是不是可以去做無人駕駛之類的業務。

      陽萌:底層技術其實都是同一組,都是感知。無論是通過激光、視覺、還是聲音來感知。感知之后運算,然后再去行動。所以,一個做自動駕駛的公司要做一個掃地機器人,其實也是很容易的事情。

      36氪:于是大家都去做掃地機器人了。這就好像當年做AI的公司全都去做安防了。

      陽萌:其實我們也做了安防。我們悄悄在北美和歐洲,把個人安防做到第二名第三名的樣子。其實這背后都是一組相通的底層技術。

      之前別人問:你們一個做充電寶的公司,為什么要招算法工程師?說真的,我們不是充電寶公司,而是一個做先進電子消費品的公司。

      02 從工程師紅利,到設計師紅利

      36氪:做產品研發,組工程師盤子好組嗎?

      陽萌:其實挺難的。今天一個公司真的要形成一個體系,首先你要解決一些很困難的問題。然后其次你還要能把解決方法抽象化,形成一些規律和系統。不是說一堆人組一個公司就有能力了。

      公司能力最起碼要包含以下幾個元素:

      第一,是流程。什么樣的人在什么時間干什么;

      其次,還要有方法,就是怎么干;

      然后,還需要組織。這群人不是說在一起就自動就能干,需要一個嚴密的組織方式,包括說怎么開會,怎么決策,怎么授權等等。

      再往下,你還需要人才、IT系統、數據…… 所以是這些元素整合在一起,形成的能力。

      我發現美國人特別講求“我一定要知道我為什么能贏,以及我怎么能夠重復的贏”。中國人很多時候就是“少許鹽,稍微翻炒,然后出鍋”。中國企業如果要沉淀出這些底層能力,其實需要克服很多的這種慣性。

      36氪: 聽說你們公司有一半的人都是工程師?請問現在中國還有工程師紅利嗎?

      陽萌:毫無疑問,中國過去十年展現出了非常強的工程師紅利。以JBL為例,2011年以前它所有的音響耳機都是在海外研發的,2011年在中國開了第一個研發中心,到了2015年,所有的產品都是在中國研發,海外主要做前沿技術的預研,到了2018年之后,前沿技術預研也都搬到中國來了。

      但是往未來看,我覺得中國最起碼還有幾個紅利。第一個,我覺得未來十年,中國應該有的是設計師紅利。

      36氪:設計師紅利可以算一個真的很靠譜的紅利嗎?

      陽萌:我們把消費者價值分成四層:最底層叫功能價值。比如說這個耳機它能聽響,音質還不錯,這都是功能價值。往上一層,它就開始有情感價值了,比如這個耳機長得很漂亮,我很喜歡它。

      然后再往上一層,叫認同價值,這個耳機戴上,我就覺得我是個不一樣的人了。

      36氪:這個品牌讓我與眾不同。

      陽萌:對,這種價值其實是巨大的。那些GDP超過1 萬美金的國家都表現出同樣一個特點:消費者的關注從功能價值開始,向上層的情感和認同價值去轉移,消費者一定需要讓自我得到彰顯和滿足。

      工程師紅利是滿足功能價值的。但是設計師,包括工業設計師、視覺設計師、創意設計,它是讓人產生出審美的情感價值和自我認同價值。我覺得中國未來十年需要去挖金字塔頂上的這兩類價值。

      其實中國現在很多年輕人很潮很酷很有愛,這些紅利需要挖掘出來。

      36氪:說句有點張狂的話,有些企業,比如索尼,似乎也老了。

      陽萌:這也是一個時代性的問題。今天日本的設計還有一些很領先全球的地方,但是跟十年二十年前比,沒有太大的變化。他們是在自己經濟最強盛的時候,有一波思潮和設計出來。所以我特別期待中國能夠誕生引領設計潮流的人,講一些屬于中國的設計故事。

      03 產品差異背后,是技術差異

      36氪:回到聊搞技術、功能價值。國內電子消費品公司這么多,你們搶人好搶嗎?

      陽萌:現在技術圈真的太卷了,特別是當你聚焦在幾個一線城市的時候。因為技術圈就這么多人。

      但我覺得比較走運的是,還有一波是只搞技術的公司。

      36氪:你這個話有弦外之音。

      陽萌:我們算是技術和商業實踐結合得比較好的公司。但有些公司就是只搞了幾年技術,所以他們會流轉一些人到我們這里來。

      36氪:好多純AI技術的公司都比較難。

      陽萌:過去5 年,VC至少往AI里面砸了一兩百億美金。這里面頭部幾家現在融資也很麻煩,因為估值都很高了。

      36氪:聽說AI公司很難上市。一個業界流傳的玩笑是,人工智能公司不太智能。

      陽萌: 脫離了應用和場景之后,純做算法其實是沒什么意義。因為算法的核心其實不在于算法本身,在于你能否把算法、數據、跟你的應用之間構建出一個最佳組合。如果你有全世界最多的數據,其實你不需要特別好的算法也能做得挺好。

      36氪:我記得你是曾經是Goolge的算法工程師。

      陽萌:我2016年以前在美國碩士讀算法,當時我們做實驗用的數據都是2萬個樣本。然后我到Google暑假實習,一上來丟給我四十億個樣本。一邊是一臺機器算,一邊是幾千臺機器算。

      36氪:學校跟商業公司的差距巨大。

      陽萌:你就覺得一個是玩的,另一個才是真的解決問題,所以我毫不猶豫投奔了工業界。今天一些AI公司數據也很少,它對問題的理解也有一些模棱兩可。真的要拿到大量的數據,解決一些很具體的問題,還是需要在我們這樣做應用的公司里邊。

      36氪:你覺得AI可以怎么應用?

      陽萌:消費電子的很多領域。比如,你的麥克風應該沒有AI的消噪吧?假定我們今天是在一個火車站里,咱們一邊走一邊聊,一定需要AI技術才能把智能降噪做好。

      36氪:似乎你是一個很適合做產品的人。如果能做一個更大的產品,是不會更好?

      陽萌: 你就說到我心里去了。

      像李想和何小鵬當年急流勇進去做了電動車,是非常正確、非常明智的選擇,而且也只有在那個時間點上進去才是對的。今天如果做通用的乘用車的話,很難,那個門我覺得已經關上了。

      36氪:小米這種公司或許還有機會。

      陽萌:最大的公司、砸全力,可能還有機會。但對我們這樣的——其實我已經算一個連續創業者了——機會都很小。

      未來有一個特別大的品類冒出來的時候,公司又能夠在脫離我的情況下順利地往前走的時候,也許我應該再去嘗試一次。

      通過管理,獲得系統性爆品

      36氪:你硬扭過去要去做管理,是不是有點痛苦?

      陽萌:我覺得每條路上都有它的風景。我以前覺得事情做好了就很牛了。關注人之后,你看到他的變化和成長,你會覺得內心的喜悅其實跟做出一個好產品是可以比的。有點像發現了另外一個世界的風景。

      但是的確就需要改變一下自己的性格。比如說不能很急,因為人的東西是急不來的,你得給他時間,給他空間。

      36氪:你最近幾年重心轉移到關注管理和人,有管出什么心得嗎?

      陽萌:很多,我可以坐這兒跟你講一整天。

      本質上是怎么把管理這個事情變成科學化。如果用那種“少許鹽、一點油”的方式去做管理,我不覺得我能做出什么東西來。

      把做產品的極致精神搬到管理上,應該能做出一些差異化出來。只是今天還沒有看到顯性的效果,我還不敢大聲說。

      36氪:怎樣算有顯性的效果?

      陽萌:做出很好的產品,再成功一次。

      36氪:你心目中覺得,由于組織體系管理做得特別好,導致他在產品上系統性成功的公司樣本是?

      陽萌:外國有很多這樣的公司,比如寶潔、聯合利華,在那么多的快消品品類里都能獲得持續系統性的成功,而且在全球能獲得持續系統性的成功。

      電子產品里,德州儀器有2 萬個不同的芯片,它做幾百種芯片品類,但它也是世界500強,很成功。Intel和高通是在芯片品類里面的深海,通過做好兩三種芯片就成功的。而德州儀器是在芯片品類里的淺海,它的每個芯片可能全球就只賣比如幾千萬美金,但他把幾百個這樣的芯片領域圍在一起,有一個兩三百億美元的收入,一個挺好的利潤。而且當你是一大堆小品類的時候,風險極端分散。就算今天1/4的品類全死了,其實你也只是掉1/4的血而已。

      36氪:逆向思維一下,有沒有什么你覺得說我可千萬不要變成這樣的公司?

      陽萌:太多了。幸福的家庭都一樣,不幸的家庭各有不同。你數不完,不幸的可能性太多了。

      一個成功的公司,特別是一個成功五十年一百年的公司,其實沒有哪一點是弱的。

      36氪:系統性的出爆款產品我想到了兩家國內公司。一家想在內部孵化創新,讓內部團隊去做一些新產品,幾年過去,到今天成果似乎不多。但另一方面,小米生態鏈通過做投資,激發每家公司自己去干,效果挺好。所以怎么設定激勵體系是不是就特別重要?

      陽萌:一個產品要能夠成為所謂的爆品,一個是看產品本身,另一個是看你整個公司的銷售、運營和營銷的能力。小米前期有一條很明確的路徑,敢為天下后,你們都做起來了,然后我把價錢打下來。他本質上把中國的很大量的性價比人群圈住了,然后就把一個一個的產品做出來賣給他們。

      蘋果雖然不是經常持續出爆品,可能三年五年做個爆品,但它每一次都是去開創一個品類,去瞄準這個品類里邊高層的消費者價值。

      36氪:創造一些不存在的、你都不知道你需要的東西。

      陽萌:第一創造出一些很領先的產品,第二創造出高領先的消費者價值。消費者價值里邊,功能的價值只是最底層的部分,情感的價值、認同的價值、自我超越的價值,這些價值才是難而寶貴。

      我們更希望的是像蘋果那樣,真的是有創新,又是情感價值去加成的爆品。那種說實話就會難太多。

      36氪:根據你們的財報數字,你們似乎已經在往三星那種公司的方向走——毛利是百分之三四十,凈利有8%到10%。但其實中國一些電子產品公司是一兩個點的凈利潤。

      陽萌:其實最好的消費電子公司,像蘋果、戴森,大概是20個點的凈利潤。

      坦率講,我們今天還處在轉型階段。我們的前六七年,其實還有很重的渠道品牌色彩,其實是做功能型價值,甚至說功能上也不是極度領先的,只是“me better”,就是比別人好一點。其實是最近兩年,我們才真的是在技術領先,因為雖然我們投研發已經投了七八年了,但真正的硬核研發其實是最近三四年的事。

      36氪:為什么會有這個變化?是因為最近三四年有家底了?

      陽萌:還是認知發生了迭代。我也是在越來越明白的過程里。

      我作為一個做軟件出身的人,來硬件行業還是交了很多學費的。后來真的知道什么是真的領先的東西。比如,軟件是沒有“預研”這一回事,硬件就一定要提前研究一些先進技術,然后才能把這些先進技術應用到你的產品里面去。你最近兩三年有很多硬核的研發,可能明年后年才會看到很多硬核的產品,然后品牌的價值再逐步長出來。我們今天是還是在做投入的階段。

      36氪:我記得你們有一個充電的技術,以前是航天里面用的。

      陽萌:氮化鎵技術。其實我們算是消費電子領域里第一個把氮化鎵用在民用充電里的。為什么是第一個?就是因為你在行業里深耕,你知道手機會越來越功率大,然后你希望能把充電器做得功率大、體積還不變得過大時,看來看去后就只有這個技術。

      其實就是你深耕某一個領域之后,發現必須做的事情。

      36氪:去找先進技術,往哪些方向找是比較好的找的方法?比如軍用轉民用?

      陽萌:第一個還是學術界。說實話,今天很多工程師是不看論文的。你找到一個愿意看論文的工程師,你就像找到一個寶了。因為很多問題學術界其實已經有人討論過解決過,你只是要養成看論文的習慣而已。

      還有一些國家或者區域會有創新的基因,比如說加州,比如說以色列,都有很多特別創新的、特別小的企業在某一個領域里面鉆得很深。

      36氪:我特別喜歡的一個作家,他每一本暢銷書其實都是學界做了社會科學研究,他翻譯成大眾能夠理解的故事。

      陽萌:我們在工業界也是類似的。別人覺得,哇,你用氮化鎵技術很厲害,其實你也是站在巨人的肩膀上。

      而且不同的領域有很多巨人。因為我們是把知識遷移作為創新的一個關鍵要素,他山之石可以攻玉。

      我也在想怎么系統性地去建設這個東西。我覺得很多人其實他不會,是沒有人教過他。我存的是“從偶然到必然”的這個心思。

      04 找人和培養人

      36氪:你是想去教你們公司的員工怎么去做知識的遷移?

      陽萌:我們把一個人的底層分成四個象限,左邊兩個象限叫知識、經驗,右邊兩個象限是能力和特質,越往右下走的時候,其實是越難以獲取和難以改變的。特質很難改變,一個人如果說他很成就導向,不愿意躺平,勇于擔當,這其實都是一個人過去幾十年的人生經歷很大程度給定型了的。

      但另一方面,人在環境里,他會表現出這個環境相類似的特質。所以如果能構建一個好的環境,可能就能把人的這些特質慢慢牽引出來。尤其他一旦嘗到幾次甜頭之后。

      36氪:能不能舉個例子?

      陽萌:我們把戰略本質上分成:洞察、結構化思維、商業頭腦和決斷。洞察是做任何決策的一個非常強的一個能力特質,洞察其實是可以訓練的。

      當你認清了底層能力特質,并且通過設計,讓這個組織強制去具備這個能力的時候,對很多人其實就能產生影響。譬如一個直覺型的人,可能一開始覺得老大為什么一直要求我來洞察?然后洞察完了,嘗到了甜頭,然后形成習慣,未來可能他就會變成一個有洞察的人。

      36氪: 會不會有些東西還是沒有辦法改變的。一定要具有哪個特質,才適合你們這里?

      陽萌:能力模型里往底層走,其實是三個特質:一個叫行為特質,一個叫思維特質,一個叫心智特質。比如行為特質里面包含勇于擔當、成就導向、持續學習這些東西。思維特質里有,比如多元主義,能接受灰度,比如長期主義。再到心智,比如自省、同理心、公心這些。越往底層走越難改變。

      回到說我想招什么樣的人,如果一定要幾個詞的話,第一個成就導向,他想要去做出一些漂亮的事情出來。第二個自省,有自我覺察和自我進化的能力。如果再說,就是解決問題的能力,這又其實取決于三個東西,一個是結構化思維,一個是抓住關鍵問題,一個是敢于決策。

      36氪:這三點我感覺要求挺高的,大部分人達不到你的要求。有解決問題的能力就已經不容易了。我們的教育體系也不咋教怎么解決問題,全靠我們成長過程種自己摸索。

      陽萌:別誤解,我不是要找那種十全十美的人。其實應該這么講,第一成就導向,第二愿意自省。第三個,基礎的思維能力不要太差。本質上還是看成就導向和自省這兩點。

      反攻中國市場,要看天時地利人和

      36氪:假如你找到了這樣的人和團隊,你們現在要反攻中國市場,有這樣的人就行了嗎?還是說這依然極大地受外界環境影響?

      陽萌:天時地利人和,我們剛剛只講了人和,沒有講天時地利。

      我今天跟你講充電寶,我相信你沒有興趣聽,因為這個品類已經過了你的認知期了。一個品類的心智期已經關閉的時候,進入這個品類是沒有機會的。

      36氪:中國市場現在還是有一些很大需求、而且心智開放性的品類。但這些品類里做的人也不少。隨便舉幾個例子,比如洗碗機、廚余垃圾粉碎機、空氣炸鍋。

      陽萌:我覺得一個一個來。我們今天廚電這一塊還沒有介入過。不過不知道到等到我們做到那個品類的時候,那個品類是不是還處在心智的窗口期。

      反正現在耳機還在心智窗口期里面。其實一個品類的耕耘蠻花時間的。耳機我們已經做到第五年了,一直在打磨產品和技術。所以產品品類也不敢做特別多。雖然我們說要做更多的品類,但其實有好多口鍋,我只有幾個蓋。

      36氪:手里就有這么多人、這些牌。

      陽萌:鍋太多,蓋不夠,很多品類就做不了。

      36氪:先把幾個爆款做出來,然后把中國市場的渠道鋪下去。渠道建立好之后,再做其他品類的可能會更容易一點。

      陽萌:所以我們希望做一個能賦能全球智能硬件創業者的平臺。硬件創業特別難,比App創業、消費品創業苦很多,因為鏈條特別長,能犯錯的地方太多了。

      你看一個公司鏈條有多長,你就看那個公司有多少個崗位說明書。游戲公司可能就十個左右的崗位說明書,我們動不動就是一百多多、接近兩百個崗位。

      36氪:而且游戲公司還那么掙錢。會不會感到世界不公平?

      陽萌:我們是個很苦的行業,但也能有一些不錯的消費者價值。那總會有人去做,以前是海外的人做,現在其實中國是最適合做消費電子創業的地方。

      但是一個小公司,他能做一個像樣的產品,但可能生產、營銷、品牌、渠道做不好,其實會長得挺艱難。所以我們就希望提供一個平臺,在價值鏈各個點上都提供一些能力,讓創業者搞好兩三個主要的事情。

      36氪:你是要做投資嗎?

      陽萌:不是投資,我們是在體內創業。我們會把這個新業務的30% 到40%的股份給到這整個團隊。

      36氪:會不會類似小米那種他們占20%左右小股,創業者占大股的模式,創業者會更有動力一點?

      陽萌:本質上取決于價值鏈,你到底能夠提供多少?小米的生態鏈提供了渠道、供應鏈、一部分產品設計能力,然后讓你去做高性價比產品。而我們因為要做比較高用戶價值的單品,所以價值鏈更長一點,比如要能把品牌做好,把全球化的營銷做好……對能力的需求相對會更全面一些。

      36氪:說到全球市場,你跟元氣森林的唐彬森都說做海外市場挺容易的,為什么?

      陽萌:做海外市場的中國人沒那么多。中國人多的地方,都比較困難。

      36氪: 現在跨境業務好做嗎?比如全球運費漲價的影響有多大?

      陽萌:巨大的影響?,F在一個集裝箱的運費,很多時候能超過你那箱貨的成本。

      供應鏈被打亂成今天這個樣子,我們開玩笑說,我們2021年所有的研發都在換料的路上。比如,一個產品里有幾百個不同的原材料,缺了一顆要換一顆新的進來,但你不能直接換,還要做很多的驗證、試產。然后換完這顆,那一顆料又缺了。

      過去一年所有的電子產品公司都是這樣的。所以請這關愛一下你身邊做電子產品的同學,他們真是太苦了。

      信息來源:
      色五月婷婷

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